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Les employés exceptionnels de l’hôtel deviennent des directeurs efficaces
C’est une chose d’identifier et d’encourager les employés exceptionnels. C’en est une autre de les soutenir, de les former et de leur faire prendre la bonne direction pour en faire des directeurs efficaces. À l’hôtel Fairmont Winnipeg, développer les chefs de file de l’avenir fait partie d’une stratégie adoptée par l’hôtel pour se donner les moyens de réussir dans un marché concurrentiel.
« Les affaires de l’hôtel commencent et finissent avec les gens — les bonnes personnes à la bonne place, » dit Terri Lee Farber, directrice des Ressources humaines.
Trouver et garder avec nous les bonnes personnes est plus difficile à mesure que la concurrence augmente pour le partage d’un réservoir de main‑d’œuvre disponible en décroissance. L’hôtel Fairmont concurrence non seulement d’autres entreprises pour attirer les mêmes personnes, mais aussi ses sociétés sœurs, soit les autres hôtels de la chaîne dans le monde qui peuvent offrir des avantages attrayants, notamment une année sans neige.
Malgré la concurrence, l’hôtel Fairmont Winnipeg a été en mesure d’attirer et de conserver un excellent personnel. Sa réussite se fonde sur la planification formelle de l’établissement pour stimuler ses employés exceptionnels et les aider à devenir des directeurs accomplis et efficaces. Le plan comprend trois stratégies :
Renforcer l’effectif des leaders de réserve
« Nous devons avoir un plus grand nombre de personnes qui sont prêtes à des promotions à l’interne, explique Farber. S’il y a un poste vacant pour quelque raison que ce soit, nous pouvons respecter notre engagement de choisir des personnes qui sont déjà en voie de perfectionnement. »
Comprendre les besoins et les valeurs des collègues
C’est une chose de reconnaître des employés exceptionnels apparents, mais si ces personnes ont des aspirations différentes, il devient crucial qu’elles et la direction communiquent. Entre autres, il faut reconnaître les différences entre les générations sur les plans des attentes et des objectifs à long terme. De nos jours, les jeunes travailleurs peuvent s’attendre à être plus mobiles que les travailleurs plus âgés.
« Nous devons comprendre ce que les personnes veulent et quels sont leurs talents, et nous devons y parvenir dans le cadre de la procédure de recrutement et d’embauche, ajoute Farber. Ainsi, nous pouvons tenter de façonner l’emploi en fonction des personnes plutôt que de tenter de "caser" ces personnes dans un poste. »
Assumer la responsabilité de la conservation et du perfectionnement du personnel
« La responsabilité signifie qu’il faut donner une impulsion au rendement, indique Farber. Nous tenons des sondages annuels sur l’engagement des employés pour détecter une expression de leadership dans différents domaines. »
Cette stratégie comporte aussi le fait d’édifier et de vivre une « culture du recrutement et de la conservation des employés » qui déborde du service des ressources humaines et s’étend à toute l’entreprise. Tous et toutes sont engagés dans le perfectionnement du personnel pour l’avenir.
La mise en œuvre de ces stratégies et l’intérêt pour l’embauche et le perfectionnement du personnel, en ayant à l’esprit la notion de leadership, aident l’hôtel Fairmont à jouir d’un taux élevé de conservation du personnel et à avoir la capacité de procéder à des promotions à l’interne.
« Le succès de ces stratégies s’est concrétisé de plusieurs façons, explique Farber. En identifiant les employés exceptionnels et en les aidant à se perfectionner, nous avons été en mesure de nous donner un plan de relève. »
Farber ne manque pas de signaler qu’il n’y a pas de solution miracle. Le processus commence par une concentration sur l’embauche des meilleurs talents et doit se poursuivre. Ce n’est pas une activité unique. Une fois que la personne talentueuse a été embauchée, ses capacités et ses intérêts doivent être compris, développés et encouragés. Un leadership fort, une formation efficace et une reconnaissance sont les aspects inhérents des étapes à long terme à suivre pour conserver le « plus grand actif » de la société.
« Considérer le talent comme une valeur doit commencer avec la procédure d’embauche, conclut Farber. Pas de compromis. »
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